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Innovar para hacer dinero James P. Andrew y Harold L. Sirkin A pesar de la veneración casi fanática que las empresas muestran hacia la innovación, la mayoría de los nuevos productos no genera dinero. Esto se debe a que los ejecutivos no se dan cuenta de que el enfoque que escogen para comercializar un producto es tan importante como la propia innovación. Enfoques distintos pueden generar una rentabilidad muy distinta. Las empresas tienden a favorecer uno de tres enfoques de innovación, cada uno con su propio perfil de inversión, patrón de rentabilidad, perfil de riesgo y exigencias de habilidades. Muchas organizaciones son instintivamente integradoras: gestionan todas las etapas del lanzamiento de un producto al mercado. Las organizaciones también pueden ser orquestadoras: ponen el foco sobre algunos aspectos del proceso de comercialización y dependen de socios para manejar el resto. Y las empresas pueden ser licenciadoras: venden o entregan la licencia de un nuevo producto o idea a otra organización, la que se encarga de la comercialización. Cada tipo de innovación requiere de un enfoque distinto. Los autores del estudio constataron que la selección del enfoque más adecuado suele producir utilidades dos o tres veces mayores que escoger el menos óptimo. Sin embargo, las empresas tienden a apostar a las tácticas que les resultan más familiares. Antes de decidir qué ruta tomar, sería mejor que los ejecutivos examinaran varios factores distintos, incluyendo el sector al que pretenden entrar, las características específicas de la innovación y los riesgos de llevar el producto al mercado. Con ello, la empresa puede ajustar el enfoque a la oportunidad y cosechar las mayores utilidades. Escoger el enfoque erróneo, como lo hizo Polaroid, por ejemplo, puede llevar al naufragio del producto y de la empresa. Y optimizar el enfoque, como lo hizo Whirlpool, ayuda a garantizar que las innovaciones de la empresa generen dinero. |
En busca de la resiliencia Gary Hamel y Liisa Välikangas En tiempos menos turbulentos, los ejecutivos se podían dar el lujo de asumir que sus modelos de negocios eran más o menos eternos. Las empresas siempre tuvieron que empeñarse en mejorar, pero rara vez en volverse diferentes, al menos no en su núcleo, en su esencia. Hoy, el imperativo es volverse diferente. Es el desafío que enfrenta Coca-Cola en su esfuerzo por aumentar su participación en el mercado de las gaseosas. Ésta es la tarea que frustra a McDonald’s en su intento de volver a crecer en un mundo lleno de clientes cansados de las hamburguesas. Es el obstáculo que enfrenta Sun Microsystems al buscar cómo proteger su rentable negocio de servidores de la embestida de Linux. El éxito continuo ya no depende del impulso, sino de la resiliencia: la capacidad de reinventar los modelos de negocios y estrategias de forma dinámica a medida que las circunstancias cambian. La resiliencia estratégica no es cuestión de reaccionar ante una crisis única o recuperarse de un revés. Se trata de anticipar y adaptarse continuamente a las tendencias profundas y de largo plazo que puedan interferir con la capacidad de generar utilidades. Se trata de tener la capacidad de cambiar antes que la necesidad de hacerlo llegue a ser obvia. Para prosperar en tiempos turbulentos, las empresas deben llegar a ser tan eficientes en la renovación como lo son en la producción de sus actuales productos y servicios. Para lograr la resiliencia estratégica las empresas deberán superar cuatro desafíos: el desafío cognitivo de eliminar la negación, la nostalgia y la arrogancia; el desafío estratégico de aprender a crear abundantes experimentos tácticos pequeños; el desafío político de reubicar los recursos financieros y humanos donde éstos produzcan mayores retornos; y el desafío ideológico de entender que la renovación estratégica es tan importante como la optimización. |
Cómo identificar a sus enemigos antes que lo destruyan (Farshad Rafii y Paul J.Kampas) Todos hemos oído las historias de gigantes corporativos que ignoraron la llegada de innovaciones disruptivas y pagaron un alto precio: piense en lo que la computadora personal le hizo a Digital, o lo que los autos económicos japoneses les hicieron a las tres grandes marcas de automóviles de EE.UU. Las grandes empresas ahora gastan mucho tiempo y dinero en tratar de no ser sorprendidas por competidores pequeños y ágiles. Pero cuando emerge una innovación no es fácil distinguir si es una amenaza genuina o algo sin importancia. Muchas de las tecnologías nacientes que típicamente bombardean a los ejecutivos no se convertirán en amenazas y merecen ser ignoradas. Como resultado,las innovaciones disruptivas no son tomadas en serio hasta que son obvias, cuando a menudo ya es tarde. Una innovación disruptiva es una tecnología, producto o proceso que trepa desde debajo de un negocio existente y amenaza con desplazarlo. Generalmente, el invasor ofrece menor calidad de desempeño y funcionalidad a un precio mucho más bajo. El producto o proceso es lo bastante bueno como para satisfacer las necesidades de algunos clientes; otros le dan la bienvenida a la simplicidad de la innovación. Gradualmente mejora hasta el punto en que desplaza a la vieja empresa líder. Pero la disrupción no es inevitable. Los autores han desarrollado una herramienta que puede ayudar a las empresas a detectar innovaciones potencialmente demoledoras cuando todavía hay tiempo para responder con efectividad. La herramienta tiene además una metodología de toma de decisiones que aprovecha la sabiduría colectiva de la organización para determinar cuán probable es que una innovación determinada dañe seriamente el negocio. La metodología tiene dos componentes: un instrumento analítico y un proceso organizacional. No es una varita mágica, pero hace a los gerentes pensar sistemáticamente para identificar y enfrentar amenazas. Y el enfoque riguroso de la herramienta puede hacer la diferencia entre dar palos de ciego y actuar con efectividad frente a una seria amenaza competitiva. |
El nuevo desorden mundial Nicolas Checa, John Maguire y Jonathan Barney El 1 de enero de 1995, representantes de 76 países suscribieron la carta de la Organización Mundial del Comercio (OMC), la que durante años había sido parte de un acuerdo comercial temporal. Su aparición como cuerpo supranacional dotado de todas las facultades parecía reflejar el triunfo de lo que el primer presidente Bush describió como “el nuevo orden mundial”. Ese orden se fundamentaba en dos supuestos: que una economía sana y un sistema financiero robusto conducen a la estabilidad política, y que los países que hacen negocios entre sí no pelean entre sí. La prioridad de la política exterior de Estados Unidos era alentar a los antiguos países comunistas de Europa y a los países en desarrollo de América Latina, Asia y África a adoptar políticas favorables a los negocios. El capital privado podría entonces fluir del mundo desarrollado hacia esos países, generando crecimiento económico. Sonaba demasiado bueno para ser verdad. Y así fue. El nuevo orden mundial de Bush padre y de su sucesor Bill Clinton se ha reemplazado por el nuevo desorden mundial de Bush hijo. En el segundo gobierno de Bush, la lógica política y económica del Consenso de Washington se fue esfumando, obligando a un cambio radical en nuestra percepción de cuáles son y no son los países seguros para hacer negocios. Moverse en este nuevo entorno requiere que las empresas evalúen los acontecimientos políticos y su contexto con mayor rigor que el acostumbrado, y evalúen con más cuidado los vínculos entre los riesgos políticos, económicos y financieros. Deberán ser más cuidadosas cuando decidan a qué mercados entrar y cómo posicionarse en ellos. Los líderes corporativos de todo el mundo deben comprender y saber manejar los acontecimientos geopolíticos del año pasado, la guerra global contra el terrorismo del gobierno de Bush y las actuales convulsiones en las relaciones económicas y políticas tradicionales. Mediante un análisis cuidadoso, los líderes de negocios pueden responder mejor a las incertidumbres del nuevo desorden mundial. |
El mercado de innovaciones del Banco Mundial
Robert Chapman Wood y Gary Hamel Las organizaciones grandes, amarradas a tradiciones, sí son capaces de abrir espacio a innovaciones revolucionarias de bajo costo (y por lo tanto de bajo riesgo). Pregúntenles a los ejecutivos del Banco Mundial. La historia de esta mejor práctica empezó en 1998, cuando un equipo joven, que estaba a cargo de nuevos productos en la agencia financiera internacional, propuso crear dentro del banco un mercado de innovaciones destinado a captar ideas nuevas para aliviar la pobreza. El foro, que finalmente fue abierto a participantes externos, permitió que las personas presentasen sus ideas contra la pobreza a potenciales fuentes de financiamiento. Los financistas podrían caminar entre cientos de stands y evaluar propuestas para, digamos, un programa de seguros de reconstrucción pos desastre en países en desarrollo o una iniciativa de vacunación. Ese mismo mercado acortó el proceso estándar de revisión de proyectos del banco, que a menudo se demoraba más de un año, y dió a los financistas permiso para comprometer hasta decenas de miles de dólares, en vez de las decenas de millones que acostumbraban recibir los proyectos financiados por el banco. Este mercado de innovaciones fue visto con cierto escepticismo al comienzo. Algunos altos ejecutivos del banco sentían que ningún grupo tenía el derecho de gastar el dinero de la agencia sin seguir el proceso establecido de asignación de recursos. Pero el equipo que proponía la creación de este mercado creía que un proceso abierto para repartir donaciones produciría más ideas de avanzada, en el largo plazo, sque un proceso centralizado. En este artículo, los autores describen cómo el equipo de nuevos productos se las ingenió para crear un mercado de ideas, cómo logró el apoyo de la alta gerencia y cómo expandió el concepto original para estas ferias de innovación. El éxito del programa, que mantienen, ofrece tanto esperanza para los pobres del mundo como para los líderes empresariales en búsqueda de nuevas ideas bajo la dura cáscara de dogma corporativo, conformismo y burocracia. |
Cómo comprar sin perder Larry Selden y Geoffrey Colvin Tres de cada cuatro adquisiciones fallan; destruyen riqueza de los accionistas de la empresa compradora, la que termina peor de lo que estaría si no hubiera hecho el negocio. Pero no tiene por qué ser así, argumentan los autores. Al evaluar adquisiciones, las empresas deben ir más allá de la atracción de las utilidades que promete el estado de resultados y examinar el balance, dónde la empresa registra el capital. Cuando se omite mirar el balance, las adquisiciones terminan destruyendo patrimonio. Desafortunadamente, la mayoría de los ejecutivos enfoca su atención en las ventas y las utilidades crecientes, sin darse cuenta de que han puesto en marcha un plan para destruir la verdadera rentabilidad de la empresa – su retorno sobre el capital invertido. Las M&A, tal como otros aspectos de la gestión de una empresa, funcionan mejor cuando son vistas como una manera de crear valor para el accionista a través de los clientes. Algunos acuerdos se buscan para ayudar a crear mejores propuestas de creación de valor para el negocio o para mejorar la ejecución de las estrategias en curso – o para impedir que la competencia haga lo mismo. Pero la mayoría de los negocios tiene que ver con los clientes y debería comenzar con un estudio de su rentabilidad. Algunos son muy rentables, otros son impenitentes perdedores de dinero. Mientras mejor entienda la rentabilidad de sus propios clientes, mejor posicionado estará el comprador para llevar a cabo ese análisis de clientes en otras empresas. En este artículo, los autores demuestran que la rentabilidad de los clientes varía mucho más drásticamente de lo que imaginan los ejecutivos. También describe cómo medir la rentabilidad de los clientes. La adecuada comprensión de los aspectos económicos de la rentabilidad de los clientes puede ayudar a las empresas a evitar hacer negocios que perjudiquen a sus accionistas, a identificar negocios sorprendentes que sí crean riqueza y a salvar a otros que, de otra manera, serían negocios perdedores. |
Atrapado en la carrera errónea
Herminia Ibarra Todos conocen alguna historia sobre el talentoso hombre de negocios que ha perdido su pasión por el trabajo, o la de una persona que tiró por la borda una carrera de 20 años para dedicarse a algo completamente diferente y está feliz. "¿Estoy haciendo lo que es bueno para mí, o debería cambiar de dirección?" Ésa es una de las preguntas más apremiantes hoy en día para el profesional a mitad de su carrera. Un verdadero cambio de dirección es difícil de lograr. Muchos académicos y orientadores profesionales sostienen que el problema yace en conductas humanas básicas: le tememos al cambio y no queremos hacer sacrificios. Pero la autora Herminia Ibarra ofrece otra explicación. La gente fracasa la mayoría de las veces porque adopta un enfoque equivocado para encontrar carreras nuevas. De hecho, el enfoque convencional sobre cómo cambiar de carrera es una receta para no cambiar. La mayoría de nosotros ha escuchado que la clave para un cambio de carrera exitoso es darnos cuenta de lo que queremos hacer en adelante, y luego actuar sobre ese conocimiento. Pero el cambio en realidad ocurre a la inversa. Primero es la acción, y luego el conocimiento, porque cambiarse de carrera implica redefinir nuestra identidad como trabajadores, cómo nos sentimos en nuestro fuero interno respecto a nuestros papeles profesionales, lo que comunicamos a otros sobre nuestro "yo" y, finalmente, cómo vivimos nuestra vida laboral. Quiénes somos y qué hacemos están estrechamente conectados como resultado de años de actividad. Para cambiar esa conexión debemos recurrir en primer lugar a la acción, justo lo que no deberíamos hacer según el enfoque convencional. Muchos profesionales que cambiaron su carrera con éxito usaron como modelo de cambio "probar y aprender", llevando a la práctica sus identidades posibles y luego trabajándolas y perfeccionándolas hasta que las identidades estuvieron lo suficientemente arraigadas en la experiencia para guiarlos a pasos más decisivos. Para romper con el pasado debemos aventurarnos a lo desconocido. |
Cuide las señales que dan sus precios Eric Anderson y Duncan Simester Los consumidores no tienen un sentido exacto de cuánto cuesta la mayoría de los productos que compran. Pregunte cuánto cuesta un pack con cuatro películas fotográficas de 35 mm y obtendrá una amplia gama de respuestas equivocadas; y muchos sólo se encogerán de hombros. El conocimiento que tienen los consumidores del mercado es tan imperfecto que apenas merece llamarse conocimiento. Sin embargo, todos los días la gente compra películas fotográficas y otros productos sin pensarlo mucho. ¿Es porque no les importa lo que cuestan? No. Aunque parezca increíble, el motivo es que confían en que el minorista les dirá si están pagando un buen precio. De manera sutil y no tan sutil, los minoristas envían señales a los compradores, indicándoles si un precio determinado es relativamente alto o bajo. En este artículo los autores repasan varias señales de precios usados por los minoristas: carteles de ofertas, precios que terminan en 9, productos de referencia y precios garantizados. También ofrecen algunos datos sorprendentes sobre cómo y qué tan bien funcionan esas señales. Por ejemplo, las pruebas que hicieron con varios catálogos de ventas revelaron que incluir la palabra “oferta” junto al precio puede aumentar la demanda en más de 50%. La práctica de usar precios que terminen en 9 para sugerir que se trata de una ganga es tan común que podría pensarse que los clientes la pasan por alto. Sin embargo, los autores realizaron un estudio con un catálogo de ropa femenina y lograron aumentar en un tercio la demanda por un vestido al aumentar el precio de US$ 34 a US$ 39. Las señales de precios son herramientas poderosas para guiar las decisiones de compra de los clientes, pero deben ser aplicadas con criterio. Si se usan de manera inapropiada, pueden romper la confianza del cliente, reducir el valor de la marca y dar pie a querellas. |
¿Para qué son los negocios?
Charles Handy Luego de los recientes escándalos corporativos, es oportuno reconsiderar los supuestos que subyacen en el capitalismo bursátil al estilo de EE.UU. Una embriagadora doctrina aquella en la cual el mercado es rey, el éxito se mide en términos de valor para los accionistas y las utilidades son un fin en sí mismas cautivó a EE.UU. toda una generación, se extendió a Gran Bretaña durante los 80 y recientemente empezó a ganar aceptación en Europa continental. Pero ahora muchos se preguntan si el modelo estadounidense es corrupto. Los escándalos en EE.UU. no son sólo un asunto de ética personal dudosa o de compañías tramposas que esconden un billón o dos. La cura para estos problemas no vendrá exclusivamente de normativas más estrictas. También debemos hacernos preguntas más fundamentales: ¿para quién y para qué es un negocio?, ¿son adecuadas las estructuras tradicionales de propiedad y gobierno corporativo ahora que estamos en la economía del conocimiento? De acuerdo a la legislación corporativa, quienes financian una empresa son sus dueños y los empleados son tratados como propiedad y contabilizados como costos. Pero eso, que pudo haber sido cierto en los primeros días de la era industrial, no refleja la realidad actual. Ahora los activos de una empresa se encuentran cada vez más en los empleados que contribuyen con su tiempo y talento, más que en los accionistas que aportan su dinero temporalmente. El lenguaje y las mediciones de los negocios deben ser puestos al revés. En una economía del conocimiento, un buen negocio es una comunidad con un propósito, no una propiedad determinada. Si, como muchas compañías europeas, un negocio se considera a sí mismo como una comunidad creadora de riqueza formada por miembros que tienen ciertos derechos, esos miembros probablemente se tratarán entre sí como socios valiosos y asumirán la responsabilidad de decir la verdad. Tal comunidad también puede reparar la imagen de los negocios, insistiendo en que su propósito no es sólo obtener utilidades, sino tener utilidades para hacer algo mejor. |
MÁS ALLÁ DEL EMPOWERMENT : HACIA UNA EMPRESA DE CIUDADANOS Brook Manville y Josiah Ober Vivimos en una economía del conocimiento. Los activos clave de la empresa de negocios moderna no son sus edificios, maquinaria y bienes raíces, sino la inteligencia, el entendimiento, las habilidades y la experiencia de sus empleados. Aprovechar las capacidades y el compromiso de los trabajadores del conocimiento, se afirma, es el desafío central de la gestión en nuestra época. Desafortunadamente, es un reto que todavía no ha sido vencido. Las estructuras de propiedad de las organizaciones, los sistemas de gobierno y los programas de incentivos –a pesar de la retórica iluminada de los líderes empresariales– continúan firmemente atrincherados en la era industrial. En este artículo, los autores acuden a la historia para delinear un modelo para una organización de negocios democrática, adaptada a la economía del conocimiento. Unos 2.500 años atrás, la ciudad, Estado de los antiguos atenienses se elevó a un poder político y económico sin precedentes, dándoles a sus ciudadanos una voz directa y un papel activo en el gobierno cívico. El inédito sistema de democracia participativa ayudó a liberar la creatividad de los atenienses y canalizarla a producir el mayor bien para la sociedad. El sistema tuvo éxito en poner la iniciativa individual en armonía con la causa común. Y ésa es precisamente la síntesis que las compañías de hoy necesitan lograr para hacer fructificar plenamente el poder de su gente y progresar en la economía del conocimiento. El modelo ateniense de la democracia organizacional es sólo eso, un modelo. No proporciona un conjunto simple de recetas a los gerentes modernos. Lo que ofrece es una ventana hacia cómo grandes grupos de personas pueden, en una atmósfera de dignidad y confianza, gobernarse a sí mismos con éxito sin recurrir a una burocracia sofocante. |
Manejo Personal (Desconéctese del estrés) Bruce Cryer, Rollin McCraty y Doc Childre El estrés está fuera de control, va en aumento y está perjudicando los resultados financieros. Un estudio de 1999 sobre 46.000 trabajadores reveló que los costos de salud son 147% más altos para los que padecen estrés o depresión, independientemente de otros temas de salud. ¿Pero qué es exactamente el estrés? Habitualmente se refiere a nuestra reacción interna frente a los hechos negativos, amenazantes o inquietantes, un informe sobre su desempeño en ciernes, por ejemplo, o las interacciones con un colega desdeñoso. Al acumularse en el tiempo, el estrés negativo puede deprimir, agotar, enfermar y hasta matar, porque es un hábito emocional y fisiológico. Por supuesto, muchas empresas entienden el impacto negativo del estrés acumulado y ofrecen programas para ayudar a los empleados a contrarrestarlo. El problema es que los empleados que necesitan más ayuda, habitualmente no la buscan. Desde 1991, los autores han estudiado el impacto fisiológico del estrés sobre el desempeño, tanto a nivel personal como organizacional. Su meta ha sido decodificar los mecanismos subyacentes al estrés. No sólo han intentado entender cómo afecta la mente, el corazón y otros sistemas corporales de una persona, sino también descubrir las palancas mentales, emocionales y fisiológicas concretas que lo contrarrestan. Después de trabajar con más de 50.000 empleados y ejecutivos en más de 100 organizaciones, los autores han descubierto que aprender a manejar el estrés es más fácil de lo que piensa la gente. Han desarrollado un sistema de bases científicas compuesto de herramientas, técnicas y tecnologías que las organizaciones pueden usar para reducir el estrés de los empleados elevando el nivel de la salud general y el desempeño. En este artículo, utilizan la historia de alguien llamado Nigel, un ejecutivo sénior con el que han trabajado, para describir cómo estas técnicas reducen el estrés en el mundo real. |
¿Qué es un gerente global? Christopher A. Bartlett y Sumantra Ghoshal Dividido por ideologías, religiones y desconfianzas, el mundo parece más fragmentado que en ningún otro momento desde la Segunda Guerra Mundial. Independientemente de qué tan profundas sean las divisiones políticas, las operaciones de negocios continúan expandiéndose por el mundo y los ejecutivos aún tienen que resolver cómo manejarlas de manera eficiente. En “¿Qué es un gerente global?” (publicado en Septiembre-Octubre 1992), los profesores de negocios Christopher Bartlett y Sumantra Ghoshal trazan un modelo para una estructura de gestión que equilibra las demandas locales, regionales y globales que enfrentan las empresas que operan a nivel mundial. Según los autores, en el volátil mundo de las empresas transnacionales no existe nada parecido a un ejecutivo global “universal”. Más bien existen tres grupos de especialistas: gerentes de negocios, gerentes de país y gerentes funcionales. Y están los altos ejecutivos en las casas matrices que manejan las complejas interacciones entre los tres, y que son capaces de identificar y desarrollar a los ejecutivos talentosos que una transnacional exitosa necesita. Este tipo de estructura organizacional caracteriza a una empresa transnacional, y no a la empresa multinacional, internacional o global de viejo cuño. Las transnacionales integran activos, recursos y personas en unidades operativas localizadas en todo el mundo. Mediante un proceso de gestión flexible, en el que los gerentes de negocios, país y funcionales forman una tríada de perspectivas distintas que se contrapesan unas a otras, las empresas transnacionales pueden construir tres capacidades estratégicas: eficiencia y competitividad a escala global, reacción y flexibilidad a nivel nacional, y la capacidad de cruzar distintos mercados para utilizar el aprendizaje de manera global. Los autores ilustran las habilidades que requiere cada especialista gerencial, mostrando de cerca las exitosas carreras de Leif Johansson, de Electrolux; Howard Gottlieb, de NEC; y Wahid Zaki, de Procter&Gamble. |